Tholen - Cualquiera que lleve 140 años en el mercado atraviesa periodos buenos y malos. Esto se aplica sin duda a la horticultura, un sector sensible a la evolución del mercado. Royal Brinkman lo sabe como nadie. La empresa familiar de Westland celebró este año un aniversario especial, de nuevo en una época difícil para el sector. "También estuvimos en primera línea durante los periodos de declive. Llevamos 140 años construyendo para mejorar y hacer más sostenible la horticultura en todo el mundo".
Así lo afirma Bas Brinkman, la quinta generación de la empresa. A principios de diciembre, nos sentamos con él y con el director general Ton van Mil en la sala de juntas. Hablamos de la rica historia de la empresa y del año de su aniversario. También miramos hacia el futuro de Royal Brinkman y del sector. En 's-Gravenzande han demostrado varias veces en el pasado tener una buena visión al respecto.
El primer aniversario que vivió Ton fue el centenario. Lo recuerda bien. "Aquello fue realmente una explosión para la agricultura de invernadero. Acababa de empezar a trabajar en Brinkman y me tocó estar allí. Vi allí a Cor y Henk Brinkman, la tercera generación de la empresa familiar, con Mies Bouwman. Lo recuerdo exactamente".
Bas se perdió el aniversario en 1985. Nació en 1986, pero creció con la historia de la empresa. Para el 140 aniversario, esa historia se plasmó en una línea de tiempo, en la antigua sala de subastas de la sede principal en Woutersweg. Ton: "Estamos orgullosos de haber tenido una posición tan relevante durante tanto tiempo. También queremos propagarlo".
© Royal Brinkman
Ton van Mil y Bas Brinkman
Empresa familiar
En varias ocasiones este año, Ton y Bas estuvieron juntos en Berg Hortimotive durante las reuniones. En Ámsterdam, se dirigieron a un stand repleto de socios en GreenTech. El aniversario se celebró de varias maneras. Que había que celebrarlo era un hecho. Sin embargo, la dirección decidió no hacerlo a lo grande. "No nos pareció apropiado", dice Bas. "Las cosas no están fáciles en la horticultura ahora mismo, sobre todo en cuanto a inversiones. Así, como lo hicimos nos pareció apropiado". Ton añade: "Esto nos viene bien. Tener los pies en la tierra y dedicarnos a ello".
Sobre el día de la familia en 's-Gravenzande, Bas recuerda: "Creo que había entre 1.000 y 1.200 empleados con sus familiares. Realmente era un ambiente festivo". Ton: "¡Qué bonito es enseñar dónde trabajas! Nos gusta propagar el sentimiento familiar. Estamos orgullosos de ser una empresa familiar entre todas las empresas".
© Royal BrinkmanForerunner y Vocom
Royal Brinkman tiene una larga historia. En el sitio web, se puede echar la vista atrás en una página dedicada. En el viaje a través del tiempo pasan varios momentos clave. Para Ton, uno de ellos es sin duda el paso del cultivo en tierra al cultivo en sustrato. "En eso, Brinkman fue un precursor", afirma.
Foto de la derecha: La primera rama estaba en Pepersteeg, en 's-Gravenzande, y ahora se conoce como Havenstraat.
Para dar el paso del cultivo en suelo al cultivo sobre sustrato se necesitaban mantas de lana de roca y un Vocom, un ordenador de fertirrigación para la dosificación de agua y fertilizantes. "La lana de roca y esas instalaciones se vendían más rápido de lo que se podían suministrar. Si el productor Kees hacía el cambio, Arie quería hacerlo también. Fue realmente una moda", explica Ton, que lo sabe por experiencia, ya que sus hermanos eran horticultores. Ellos también pasaron a la lana de roca y adquirieron un Vocom.
La transición del sustrato en los años 80 es uno de los momentos en los que Brinkman demostró tener buen ojo para las tendencias y las novedades en horticultura. Otro de esos momentos se presentó en este siglo, con el auge del negocio digital. Brinkman respondió pronto con una tienda web, la primera tienda web para productores profesionales.
Tienda web
Mucha gente conoce la empresa como proveedor, pero Ton y Bas prefieren no utilizar ese término. Esto se debe a que el enfoque se ha desplazado cada vez más hacia el valor añadido mediante el suministro de conocimientos. Desde el almacén de Woutersweg, como veremos esa misma tarde, los productos llegan a todo el mundo, pero igual de importante es el conocimiento. Gracias a la introducción de la tienda web, los productores ya no se limitaban a comprar lo que su asesor les indicaba en el folleto, por así decirlo, sino que empezaron a hacer ellos mismos los pedidos desde detrás de sus ordenadores, observa Ton. "Eso supuso un gran avance".
En la actualidad, una nueva etapa ocupa un lugar central: La gestión integrada de cultivos. También aquí Royal Brinkman quiere ser precursor. Ton: "Creemos que va a ser el próximo acelerador del desarrollo hortícola. Es una innovación, una forma de pensar para producir cultivos resistentes. Esto va mucho más allá de la protección orgánica de los cultivos. Se trata de producir plantas resistentes". En el socio del conocimiento, la atención se centra cada vez más en ello. "Estamos tan cerca de los agricultores que reconocemos rápidamente las tendencias y las necesidades. Esperamos que ICM se convierta en uno de nuestros futuros pilares de éxito".
Seguir invirtiendo
Tradicionalmente, la empresa ha estado cerca de los productores. Primero simplemente porque la empresa estaba situada en medio de los invernaderos de Westland, pero también cuando la horticultura empezó a crecer internacionalmente, Brinkman creció con ella. Hoy, la empresa tiene sucursales en 15 países de todo el mundo. Eso le ayuda a mantenerse cerca de todos los avances hortícolas.
Bas reconoce que el crecimiento también conlleva retos: "Queremos ser y seguir siendo una empresa familiar. Queremos mantenernos sanos para crecer. Nuestro antiguo eslogan era 'a la cabeza de la horticultura'. En algún momento nos vimos superados por la propia horticultura. Sin embargo, también estuvimos por delante durante los periodos en que las cosas no iban tan bien".
En 2002/2003, Royal Brinkman atravesó un periodo difícil desde el punto de vista financiero. Eso nos impulsó a volver a lo básico. Luego siguió otra época difícil, entre 2009 y 2014. "El mercado era duro. Eso nos afectó, pero seguimos invirtiendo y construimos nuestra rama de comercio electrónico. No escribimos números rojos y pudimos seguir invirtiendo. Eso se debió a que ya habíamos pasado antes por un periodo en el que los márgenes eran extremadamente estrechos".
Crisis tras crisis
Desde el anterior aniversario, en 2020, las crisis se han sucedido a gran velocidad. Primero llegó la pandemia de coronavirus. En marzo de 2020 cundió el pánico en Países Bajos. Ton grabó entonces un mensaje en video. "Ahora puedo sonreír al recordarlo, pero en ese momento se trataba de que, como dirección, mostraras el liderazgo adecuado y pudieras mantener la calma entre la gente. Teníamos un papel importante para que la horticultura siguiera funcionando".
No mucho después llegó la crisis energética. "Nunca antes había vivido que los invernaderos permanecieran deliberadamente vacíos". A los problemas en el canal de Suez les siguió una crisis del transporte y, además, el contexto geopolítico lleva años siendo inestable. Ton concluye: "Los cambios en el mundo se producen cada vez más rápido. En esta mesa directiva lidiamos con ello a diario".
© Royal Brinkman
Geopolítica
Como empresa global, Royal Brinkman hace tiempo que dejó de mirar solo a los Países Bajos. También se espera que adopte una postura sobre los acontecimientos en otras partes del mundo, más recientemente tras una publicación en NRC, sobre el comercio con Rusia. Para la empresa familiar Westland, es sencillo: acata todas las normas que se aplican allí, quiere ayudar a producir alimentos y sigue cuidando de su propia gente. "Como una especie de compromiso, como empresa familiar", dice Ton, subrayando que precisamente esta reacción no salió en el artículo de este periódico.
El asunto de Rusia es solo uno de los muchos que están en juego, señala. Por otro lado, las declaraciones del presidente estadounidense Trump están causando malestar. Esto no facilita hacer negocios en todo el mundo. Los mercados de venta prometedores son cada vez menos accesibles. Ton: "La mitad del mundo es probablemente lo suficientemente grande también, pero tienes que lidiar con ello".
Búsqueda de proveedores
Sin embargo, Bas también ve oportunidades. Cita China como ejemplo. "En una ocasión vimos pasar copias literales de nuestros productos de Berg Hortimotive. Es mejor tomárselo como un cumplido".
China se ha convertido en un serio competidor y produce mucho por sí misma. Royal Brinkman, que tiene presencia local en China, también ve oportunidades. Bas: "Como el país se desarrolla tanto por sí mismo, vuelve a ser un país al que miramos para abastecernos. Los productos de China, a su vez, podemos distribuirlos por todo el mundo, lo que supone otra oportunidad". Ton: "Es una buena iniciativa empresarial".
La sucursal de China ha pasado de ser una organización de ventas a una de aprovisionamiento. Bas: "En 1995, todavía estábamos construyendo un invernadero en China, con todo. Entonces ya hacíamos negocios en esa región. Ahora podemos ver que hemos empezado a comprar cada vez más allí, en lugar de que ellos nos compren productos a nosotros".
Centrarse en el productor con futuro
Royal Brinkman se centra tradicionalmente en el cultivo en invernaderos, invernaderos de cristal o lámina. La atención se centra en la alta tecnología, en la que Holanda es fuerte. Ton: "Los clientes a partir de cierto nivel de inversión se fijan en nosotros". Esto no significa que no se preste atención a nuevos mercados como India o África. En África, Royal Brinkman ya tiene muchos clientes, sobre todo empresas de cría. También hay oportunidades en Oriente Medio.
La cuarta generación de Brinkman vio oportunidades en el sur de España. Se creó una sucursal local y se adquirió una participación en un productor de productos fitosanitarios ecológicos: Agrobío. "Allí también nos centramos en la tecnología media y alta", dice Ton. "Hemos aprendido a centrarnos. Es esencial que no nos vaciemos en el segmento inferior. Si lo hiciéramos, no vamos a tener éxito en tecnología e innovaciones."
Royal Brinkman tiene una amplia gama de productos, que abastece a un gran número de países, incluso centrándose en ellos. Ton: "Lo que ya no va a ocurrir es ofrecer el mismo nivel de servicio a todos los productores. Hemos introducido el enfoque para poder ofrecer el concepto de servicio óptimo, con una palabra elegante, sobre todo a los productores cada vez más grandes. Al mismo tiempo, también seguimos atendiendo bien a los productores más pequeños".
Bas subraya que no se trata de elegir entre productores grandes o pequeños, sino sobre todo de centrarse en los productores con futuro. "Nos fijamos en quién seguirá existiendo dentro de 10 ó 20 años. También podría ser un pequeño productor. Como empresa familiar, llevamos mucho tiempo haciendo negocios con distintas generaciones. Nuestro objetivo es ayudar a los productores de la generación siguiente".
© Royal Brinkman
Las incubadoras estaban equipadas con "ventanas de un solo panel". Entre los cultivos que se cultivaban bajo este cristal plano figuraban la coliflor, la lechuga e incluso los pepinos en la horticultura de los primeros años de Brinkman.
Nueva estrategia
En vista de esta ambición, la estrategia de Royal Brinkman ha cambiado en los últimos 3-4 años. Ton: "Estamos en plena transición. Ahora estamos estudiando cómo establecer nuestra organización en consecuencia". La empresa global opera ahora con cuatro divisiones: ICM, comercio (mayorista), ingeniería e internacional. "Así es como nos dirigimos a los productores. Afecta a la organización, pero aumenta nuestro poder de mercado".
Bas: "Antes decíamos: Brinkman es comercio y tecnología. Ahora nos movemos hacia el comercio, Horti Essentials lo llamamos, tecnología e ICM. Precisamente para asegurarnos de que tenemos mucho valor añadido en todas estas áreas. No basta con ser una empresa comercial. Ya lo era y será aún más importante". Ton: "Por eso no nos gusta la palabra proveedor. Apostamos por el valor añadido, y llevamos años construyendo con ello. Nos dirigimos al cliente productor con un enfoque diferente. No esperan la pregunta: ¿necesita algo más? Estarás fuera otra vez en 10 segundos". añade Bas, riendo: "Y no tienen que volver".
No mires demasiado lejos
Qué diferente era antes. Los empleados solían ir jardín arriba, jardín abajo con esa pregunta. En honor al aniversario, todo el mundo pudo volver a aquellos días por un momento, durante el viaje en el tiempo a través de imágenes históricas, a veces incluso traídas a la vida con la ayuda de la IA.
Para concluir la charla, hacemos otro viaje en el tiempo con Ton y Bas, pero al futuro. ¿Hasta dónde mira la empresa? Resulta difícil. Ton: "Solo se puede mirar a uno o tres años vista. Hay demasiadas cosas que cambian al mismo tiempo. Hay que hacer negocios dentro de ese marco. Lo que es seguro es que vemos potencial en las cuatro divisiones. Como organización, hay que ser muy flexible y ágil para poder responder siempre a lo que el mercado demanda y quiere en ese momento. Creo que esa es la esencia del éxito".
Bas: "El enfoque que exigen los productores es también hacia lo que nos dirigimos. Ni siquiera un productor sabe ahora cómo será dentro de cinco años". Ton y Bas valoran positivamente los recientes informes según los cuales La Haya considera que la horticultura está preparada para el futuro. Incluso como empresa internacional, los Países Bajos siguen siendo cruciales. Ton: "La mitad de lo que hacemos, lo hacemos aquí. Lo que ocurre aquí políticamente nos afecta directamente". Bas añade riendo: "Y trabajamos en ello todos los días, aún con gran placer por cierto".
© Royal Brinkman
Bas Brinkman, la 5ª generación Brinkman en la empresa familiar que cumplirá 140 años en 2025
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Royal Brinkman
Tel.: +31 (0)174 446 100
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www.royalbrinkman.nl
